Rapport d'évaluation qualitative de 6 établissements français impliqués dans une Alliance d'Universités Européennes

Méthodologie d'Évaluation

L'évaluation qualitative s’appuie sur l'analyse de contribution, une méthode fondée sur la théorie par la preuve, visant à réduire l'incertitude quant à l'imputabilité des changements observés. Six établissements français, membres d’une AUE de la vague 1, ont été sélectionnés pour cette évaluation : Université de Montpellier (CHARM-EU), Sciences Po (CIVICA), Groupe INSA -Institut national des sciences appliquées- (ECIU), Université La Rochelle (EUCONEXUS), Université de Bourgogne-Europe (FORTHEM), et Sorbonne Université (4EU+). L’évaluation a voulu rendre compte du riche éventail du système d’enseignement supérieur français en choisissant des établissements de grande et moyenne taille, ainsi que des grandes écoles, répartis sur l’ensemble du territoire et, pour la plupart, situés en dehors de la capitale.

Pour ces établissements, l’AUE est perçue comme un accélérateur de transformation, favorisant une coopération transnationale de long terme dans l'enseignement supérieur et la recherche. Après avoir passé en revue le contexte historique ayant permis la construction d’un concept d’ « Europe des universités » (1948) ou plus récent d’ « Universités européennes », le rapport met en exergue le fait que ce nouveau type de coopération interuniversitaire est considéré comme une innovation organisationnelle majeure, favorisant une troisième révolution dans l'enseignement supérieur et la recherche, après la création du programme Erasmus+ dans les années 80 et le lancement du processus de Bologne en 1999. Les AUE permettent de dépasser les silos traditionnels en matière de recherche, de formation, d’innovation, de liens avec la société et de promouvoir une collaboration accrue tout à la fois entre les établissements membres et leurs territoires respectifs.

Le rapport structure ses conclusions autour de neuf enjeux fondamentaux :

1. un nouveau type de gouvernance universitaire ;
2. un catalyseur de changement organisationnel et culturel ;
3. un guichet unique pour répondre à des questions posées par les territoires , les régions européennes, les ministères, les entreprises ;
4. une ouverture à de nouvelles compétences grâce la mobilité des personnels académiques, administratifs et des étudiants ;
5. une innovation RH et l’émergence de nouveaux acteurs ;
6. une revitalisation du processus de Bologne ;
7. une expérimentation pour un renouveau pédagogique ;
8. une structuration pour une nouvelle dynamique en recherche ;
9. un sentiment d'appartenance à l'Europe pour faire vivre la démocratie

Bilans global des Établissements 

Les bilans détaillés des six établissements, ainsi que les 12 bilans complémentaires volontairement apportés par d’autres acteurs AUE, montrent des transformations profondes et multidimensionnelles, tant sur le plan organisationnel que stratégique. Chaque établissement a bénéficié de l'appartenance à une AUE, pour un renforcement de sa gouvernance, de son offre de formation, de sa stratégie en recherche et du développement d’une identité européenne.

Transformations Institutionnelles

Le rapport met en évidence que la participation à une AUE a engendré des transformations institutionnelles majeures au sein des établissements :

• Gouvernance : Les AUE ont permis de créer des structures de gouvernance agiles et décentralisées, favorisant la transversalité et la montée en compétences des équipes.
• Organisation des services : Les services et directions métiers ont été restructurés pour intégrer les objectifs des AUE, favorisant une collaboration accrue et inédite.
• Émergence de nouveaux profils : L'émergence du profil de "chef de projet/ingénieur projet européen" a été cruciale pour relier les différentes strates d’acteurs et garantir la mise en œuvre opérationnelle des actions.

Transformations Pédagogiques

Les AUE ont servi de laboratoire d'expérimentation pour de nouvelles formations, axées sur l’:

• Interdisciplinarité : Développement de formations interdisciplinaires, dépassant les frontières entre disciplines.
• Flexibilité des programmes de formation : Introduction de catalogues de cours en ligne et de micro-crédits.
• Renforcement des liens : Collaboration accrue entre formation, recherche et monde socio-économique.
• Hybridation pédagogique : Développement et utilisation accrue de nouveaux outils tels que les BIP (Blended Intensive Programmes), les CBL (Challenged-Based Learning) les COIL (Collaborative Online International Learning) ou encore l’internationalisation at home.

Transformations dans le domaine de la Recherche

Les AUE ont structuré et dynamisé la recherche en facilitant :

• L’intégration des collaborations : Facilitation de la coordination et l’accélération des stratégies de réponse aux appels à projets.
• La mutualisation des Infrastructures : Amplification des réponses aux appels à projet européens.
• L’ouverture vers des actions à destination des doctorants : Facilitation des co-tutelles de thèse et ouverture simplifiée à l'échelon européen.

Sentiment d'Appartenance à l'Europe

Un effet inattendu des AUE est le développement d'un fort sentiment d'appartenance à l'Europe. Les participants estiment incarner la devise "Unis dans la diversité" et éprouvent concrètement la force d'"agir en Européens convaincus".

Freins et Obstacles

Malgré ces succès, le rapport constate que les AUE se heurtent encore à des défis majeurs :

• Complexité réglementaire : Reconnaissance des diplômes, mécanismes d'accréditation, harmonisation des réglementations.
• Financement et pérennisation de ce modèle de coopération interuniversitaire : Insuffisance des financements à l’échelle nationale, régionale, européenne et incertitude quant à la poursuite des soutiens à tous les niveaux.
• Ressources humaines sous tension: Charge de travail lourde et manque de reconnaissance de l’engagement des personnels académiques comme administratifs.

Résumé des bilans des six établissements français membres d’une AUE

Sciences Po et CIVICA

• Gouvernance et Organisation : Sciences Po, en tant que coordinateur de CIVICA, a renforcé son leadership dans un réseau d'excellence en sciences sociales. Une gouvernance agile et décentralisée a été mise en place, favorisant la transversalité et la montée en compétences des équipes.
• Transformation Pédagogique : CIVICA a permis de tester de nouveaux formats d'enseignement, comme les cours conjoints, les mobilités hybrides et les programmes axés sur l'engagement civique.
• Recherche : Une stratégie de recherche commune a été structurée, avec des thématiques prioritaires comme les technologies de la donnée pour les sciences sociales et les sociétés en transition.

Groupe INSA et ECIU

• Gouvernance et Organisation : Le Groupe INSA a utilisé ECIU University pour se projeter à l'échelle européenne. Une gouvernance dédiée a été créée, favorisant la mutualisation des expertises et une internationalisation plus large et durable.
• Transformation Pédagogique : ECIU University offre des parcours d'apprentissage flexibles, fondés sur des micro-certifications co-construites avec les écosystèmes locaux et européens.
• Recherche : De nouvelles opportunités de collaboration en recherche ont été créées, notamment pour les doctorants et jeunes chercheurs, au travers de formations innovantes comme le "challenge-based research".

Université La Rochelle et EU-CONEXUS

• Gouvernance et Organisation : L'Université La Rochelle a utilisé EU-CONEXUS pour internationaliser sa formation et sa recherche autour du Littoral Urbain Durable Intelligent (LUDI). Une gouvernance européenne structurée a été mise en place.
• Transformation Pédagogique : L'offre de formation a été enrichie avec des programmes de mineures, des micro-certifications et des projets basés sur des défis (challenge based learning).
• Recherche : Une stratégie de recherche européenne a été structurée, avec des écoles d'été pour doctorants ainsi que des programmes de mobilité scientifique.

Université de Bourgogne-Europe et FORTHEM

• Gouvernance et Organisation : L'Université de Bourgogne-Europe a intégré FORTHEM dans sa stratégie d'établissement, transformant ses pratiques administratives, pédagogiques et scientifiques. Une gouvernance intégrée et transversale a été mise en place.
• Transformation Pédagogique : L'offre de formation a été enrichie avec des mobilités étudiantes accrues, un campus numérique FORTHEM, et des dispositifs innovants comme le Passeport ECTS FORTHEM.
• Recherche : Une stratégie de recherche européenne a été structurée, avec des outils mutualisés pour faciliter la constitution de consortia compétitifs.

Sorbonne Université et 4EU+

• Gouvernance et Organisation : Sorbonne Université a utilisé 4EU+ pour transformer sa gouvernance, son offre de formation et sa stratégie de recherche. Une gouvernance collaborative a été mise en place, avec une participation active aux débats européens (ODD).
• Transformation Pédagogique : Un catalogue commun de formations a été déployé, incluant des micro-certifications, des diplômes conjoints et des formats hybrides et virtuels.
• Recherche : Des projets phares ancrés dans les Objectifs de Développement Durable ont été développés, avec une mutualisation des infrastructures technologiques et une structuration des co-tutelles doctorales.

Université de Montpellier et CHARM-EU

• Gouvernance et Organisation : L'Université de Montpellier a utilisé CHARM-EU pour internationaliser le fonctionnement de ses services et renforcer la collaboration entre les acteurs académiques et non-académiques. Une gouvernance dédiée a été mise en place.
• Transformation Pédagogique : Des formations internationales et interdisciplinaires ont été développées, avec des programmes centrés sur les étudiants et une hybridation des cours.
• Recherche : CHARM-EU a permis de renforcer les liens avec les acteurs socio-économiques et de développer des projets de recherche collaboratifs.

Les AUE ont profondément transformé les établissements en renforçant leur gouvernance, leur offre de formation, leur stratégie de recherche et leur identité européenne. Leur succès dépendra de leur capacité à surmonter les défis réglementaires et financiers, et de l’institutionnalisation des AUE pour en faire un pilier durable de l'espace européen de l'enseignement supérieur et de la recherche. Les AUE ont démontré leur capacité à transformer les établissements, mais leur pleine réalisation dépend de décisions politiques visant à pérenniser leur existence. Les préconisations du rapport ministériel incluent :

• Le besoin d’un financement global et durable : Garantir un financement récurrent et de long terme.
• La nécessité d’un mode de financement coordonné : Favoriser une meilleure articulation entre les instruments financiers aux échelles européenne, nationale et régionale.
• La nécessité d’un cadre légal stable : Établir un statut juridique pour les AUE afin de réduire les lourdeurs administratives et faciliter la délivrance de diplômes.